PENGAMBILAN KEPUTUSAN

BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Sesungguhnya, segala sesuatu yang dilakukan organisasi melibatkan sebuah keputusan dari berbagai macam. Jelasnya, sebuah organisasi bukan hanya merupakan sebuah mesin kreasi, namun juga sebuah mesin pembuat keputusan. Pada setiap tingkat, dan dalam setiap sub unit, masyarakat secara kontinyu membuat keputusan, dan bagaimana mereka membuat batasan-batasan dengan baik, serta seberapa banyak nilai yang diciptakan organisasi mereka.

Pembuatan keputusan organisasi merupakan sebuah proses menanggapi sebuah masalah dengan mencari dan memiliki solusi atau rangkaian tindakan yang akan menciptakan nilai bagi para pemegang saham organisasi. Apakah masalah tersebut adalah untuk menemukan input-input terbaiknya, untuk memutuskan cara yang tepat guna menyediakan servis kepada para konsumennya, atau untuk menggambarkan bagaimana hubungan dengan sebuah kompetitor agresif, dalam masing-masing kasus para manager harus memutuskan apa yang akan dilakukan. Pada umumnya, para manajer diperintahkan untuk membuat dua macam keputusan; keputusan yang terprogram dan tidak terprogram.

Keputusan-keputusan terprogram merupakan proses yang refetitif dan rutin. Aturan-aturan, rutinitas, dan prosedur operasi standar dapat dikembangkan secara matang untuk menangani keputusan-keputusan. Banyak rutinitas dan prosedur pemilihan solusi yang sesui dirumuskan dalam sebuah aturan organisasi dan prosedur pelaksanaan standar dan dalam nilai-nilai serta norma-norma budayanya.

Keputusan tidak terprogram adalah keputusan keputusan tidak terstruktur. Tidak ada aturan, rutinitas ataupun prosedur operasi standar yang dapat dikembangkan untuk menanganinya. Solusi-solusi harus dikerjakan ketika masalah-masalah muncul. Pembuatan keputusan tidak terprogram membutuhkan lebih banyak aktifitas penelitian dan tindakan oleh para manager untuk menemukan solusi daripada hanya sekedar melakukan pembuatan keputusan terprogram. Penelitian tidak rutin dan perkembangan didasarkan kepada pembuatan keputusan tidak terprogram oleh para penelitian yang bereksperimen secara kontinyu untuk menemukan solusi masalah.

Pembuatan keputusan terprogram memungkinkan sebuah organisasi untuk meningkatkan efesiensi dan menurunkan biaya-biaya pembuatan barang dan jasa. Pembuatan keputusan tidak terprogram memungkinkan organisasi dengan lingkungan dan untuk menemukan cara-cara bertindak baru sehingga dapat mengeksploitasi dan memanipulasi lingkungannya secara efektif. Pembuatan keputusan terprogram menyediakan stabilitas dan meningkatkan kemampuan prediksi . pembuatan keputusan tidak terprogram memungkinkan organisasi merubah dan beradaptasi sehingga dapat berhubungan dengan kejadian-kejaian yang tidak dapat diprediksi.

2. Permasalahan

-          Bagaimana metode-metode pengambilan keputusan yang biasa di lakukan oleh para pemimpin dalam suatu oprganisasi.

-          Bagaimana seharusnya seorang pemimpin menanggapi suatu masalah dan bagaimana menanggulanginya, pembelajaran mengenai organisasi dan bias kognitif.

-          Bagaimana seorang pemimpin membuat keputusan.

-          Serta bagaimana perubahan organisasi itu dan restruksinya.

BAB II

PEMBAHASAN

MODEL-MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN ORGANISASI

Model-model awal dari pembuatan keputusan menggambarkan sebuah pembuatan keputusan  sebagai sebuah proses rasional dimana semua manager yang tahu akan hal itu mampu menggunakan pembuatan keputusan yang memungkinkan semua organisasi menyamakan lingkungannya dimana mereka beroperasi.

Model-model terbaru memperkenalkan bahwa pembuatan keputusan adalah sebuah proses tidak pasti yang diturunkan dimana para manajer  mencari solusi-solusi yang mungkin atau tidak menggarah pada hasil yang baik bagi para pemegang saham organisasi.

1. Model rasional

Menurut model rasional, pembuatan keputusan adalah sebuah proses langsung, proses tiga tahap:

Tahap 1, Para manajer mengidentifikasi masalah yang butuh untuk dipecahkan. Para manager dari organisasi yang efektif, misalnya menggunakan sejumlah besar waktu untuk menganalisa semua aspek dari lingkungan organisasi yang umum dan khusus untuk mengidentifikasi kondisi-kondisi atau masalah yang memerlukan tindakan baru. Untuk mencapai sebuah organisasi yang baik, yang bagus antara sebuah organisasi dan lingkungannya, mereka harus menganalisa lingkungannya dan mengenali kesempatan-kesempatan atau ancaman pada masa sekarang.

Tahap 2, para manajer secara individu dan kolektif terus merancang dan mengembangkan sebuah daftar solusi alternatif dan rangkaian tindakan terhadap masalah yang mereka identifikasi. Mereka mempelajari cara-cara untuk mengekploitasi keterampilan organisasi dan sumber daya untuk menanggapi kesempatan dan ancaman.

Tahap 3, para manajer membandingkan konsekuensi-konsekuensi dari masing-masing alternatif dan memutuskan rangkaian tindakan mana yang menawarkan solusi terbaik untuk masalah yang telah mereka identifikasikan.

Model rasional mengabaikan kemenduaan, ketidakpastian, dan kekacauan yang secara khusus mengganggu pembuatan keputusan. Para peneliti telah mengkeritik sebagai ketidakrealistisan atau kesederhanaan dari tiga asumsi model rasional berikut;

1.      Asumsi bahwa pembuat keputusan mempunyai semua informasi yang mereka perlukan

2.      Asumsi bahwa pembuat keputusan adalah pintar, dan

3.      Asumsi bahwa pembuat keputusan setuju tentang apa yang perlu untuk dilakukan

2. Informasi dan ketidakpastian

Asumsi bahwa para manajer menyadari tentang semua alternatif rangkaian tindakan dan konsekuensi mereka adalah tidak relastis. Untuk asumsi ini menjadi valid, para manajer memerlukan akses untuk semua informasi penting guna membuat keputusan, dan akan mengumpulkan informasi tentang setiap situasi yang mungkin dapat ditanggapi organisasi, dan akan membutuhkan pengetahuan akurat tentang kesamaan masing-masing kejadian situasi. Jelasnya, pengumpulan semua informasi ini sangat mahal, dan biaya-biaya informasi tersebut diasosiasikan dengan model ini akan menjadi lebih dari biasanya.

Asumsi tersebut yang mungkin untuk untuk mengumpulkan semua informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan terbaik juga tidak realistis. Karena lingkungannya menurunkan ketidakpastian, setiap alternatif rangkaian tindakan dari konsekuensinya tidak dapat diketahui. Selanjutnya, hanya jika mungkin untuk mengumpulkan informasi guna menghilangkan semua ketidakpastian, biaya-biaya untuk pelaksaan tersebut begitu besar, atau lebih besar daripada beberapa keuntungan potensialorganisasi yang dapat dibuat dari kumpulan alternatif yang baik. Kemudian tidak ada yang akan dicapai dari informasi tersebut.

3. Kemampuan manajerial

Model rasional berasumsi bahwa para manajer memiliki kemampuan intelektual tidak hanya untuk mengevaluasi semua pilihan alternatif yang mungkin tapi juga untuk memilih solusi terbaiknya. Dalam kenyataanya, para manajer memiliki hanya kemampuan terbatas untuk mengelolah informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan dan sebagian besar tidakmemiliki waktu bertindak sebagaimana yang diinginkan model rasional. Intelegensi dibutuhkan untuk membuat sebuah keputusan menurut model rasional akan melampaui kemampuan mental manajer dan keperluan ketenagakerjaan sejumlah manajer yang besar. Model rasional mengabaikan biaya manajerial biaya manajerial tingkat tinggi.

4. Preferensi dan nilai-nilai

Model rasional berasumsi bahwa para manajer berbeda mempunyai preferensi dan nilai yang sama dan bahwa mereka akan menggunakan aturan-aturan yang sama untuk memutuskan alternatif terbaiknya. Model tersebut juga berasumsi bahwa para manajer setuju tentang apa saja tujuan-tujuan organisasi yang paling penting.

5. Model Carnegie

Dalam usaha untuk menggambarkan relaitas proses pembuatan keputusan lebih akurat, para manajer memperkenalkan teori keputusan – sebuah rangkaian asumsi baru yang disebut Model Carnegie. Model Carnegie memperkenalkan pengaruh-pengaruh pemuasan, rasionalitas yang terikat, dan koalisi-koalisi organisasi.

Perbedaan antara model rasional dan model carnegie tentang pembuatan keputusan:

Model Rasional

Model carnegie

·       Informasi yang tersedia banyak ·       Tidak membutuhkan biaya dalam pembuatan keputusan ·       Pembuatan keputusan adalah nilai bebas ·       Jajaran penuh dari alternatif yang mungkin dihasilkan ·       Solusi dipilih dengan persetujuan ·       Solusi yang dipilih adalah yang terbaik bagi organisasi

·      Informasi yang tersedia terbatas ·      Dibutuhkan biaya (conto; biaya manajerial, biaya informasi) ·      Pembuatan keputusan dipengaruhi oleh preferensi dan nilai dari pembuatan keputusan ·      Sebuah jajaran terbatas dari alternatif yang dihasilkan ·      Solusi yang dipilih melalui kompromi, tawar menawar, dan akomodasi antara kolaisi organisasi ·      Solusi yang dipilih adalah untuk kepuasan organisasi

6. Pemuasan

Para manajer mengambil jalan untuk pemuasan – yaitu mereka memutuskan pada kriteria tertentu yang akan mereka gunakan untuk mengevaluasi solusi-solusi yang mungkin dapat diterima. Kriteria tersebut secara otomatis membatasi serangkaian alternatif yang mungkin.

7. Rasionalitas yang Terikat

Model Carnegie berasumsi bahwa para manajer dibatasi oleh rasionalitas yang terikat sebuah kapasitas terbatas untuk memproses informasi. Kemudian rasionalitas yang terikat tidak mengimplikasikan kekurangan kemampuan atau motivasi.

8. Koalisi Organisasi

Model Carnegie memandang sebuah organisasi sebagai sebuah koalisi dari minat-minat yang berbeda, dimana pembuatan keputusan terjadi dengan kompromi, tawar-menawar dari negoisasi antara para manajer tentang fungsi-fungsi berbeda dan bidang-bidang organisasi. Beberapa solusi dipilih untuk memenuhi persetujuan dari koalisi dominan, kelompok manajer atau pemegang saham yang memiliki kekuatan untuk memilih solusi dan mengerjakan sumber daya – sumber daya yang dapat mengimplementasikannya. Selanjutnya sebagai perubahan minat, memperbaiki perubahan koalisi dominan dan pembuatan keputusan.

9. Model Incrementalis

Menurut model Incrementalis tentang pembuatan keputusan organisasi, para manajer memiliki alternatif rangkaian tindaka yang hanya sekelas, atau secara incrementalis berbeda dari yang digunakan dahulu, kemudian menurunkan kesempatan-kesempatan membuat kesalahan. Sering disebut dengan tindakan mengatasi, model ini mengimplikasikan bahwa para manajer jarang membuat keputusan penting yang secara radikal berbeda dari keputusan yang mereka buat sebelumnya. Meskipun begitu, mereka mengoreksi atau menghindari kesalahan melalui sebuah sukses perubahan-perubahan incrementalis, yang nampaknya mengarah pada rangkaian tindakan yang lengkap.

Model ini sangat berbeda dengan model rasional. Menurut model rasional, semua pembuat keputusan mengukur setiap kemungkinan alternatif rangkaian tindakandan memilih solusi terbaik. Menurut model incremintalis, para manajer dibatasi oleh kurangnya informasi dan kurangnya wawasan, bergerak pertahap secara kasuistis untuk membatasi kesempatan mereka menjadi salah.

10. Model tidak terstruktur

Model tidak terstuktur tentang pembuatan keputusan organisasi dikembangkan oleh Henry Mintzberg dan koleganya, menggambarkan bagaimana pembuatan keputusan terjadi ketika ketidakpastian tinggi.

Model tidak terstruktur memperkenalkan dasar incremental tentang pembuatan keputusan dan bagaimana pembuatan terjadi dalam sebuah rangkaian langkah-langkah kecil yang secara kolektif ditambahkan pada sebuah keputusan utama. Keputusan incremental dibuat dalam sebuah kerangka pembuatan keputusan yang terdiri dari tiga tahap: identifikasi, Perkembangan, dan Seleksi. Dalam tahap identifikasi para manajer mengembangkan rutinitas untuk mengenali masalah-masalah dan untuk memahami apa yang terjadi pada organisasi. Dalam tahap perkembangan mereka meneliti dan merancang alternatif untuk memecahkan masalah-masalah yang mereka tentukan. Solusi-solusi mungkin menjadi rencana baru atau modifikasi rencana lama bagaimana dalam pendekatan proses mengatasi.

11. Model Kaleng Sampah

Pandangan tentang pembuatan keputusan sebagaimana sebuah proses tidak terstruktur diambil untuk ekstrimnya disebut Model Kaleng Sampah. Model ini berkisar tentang proses pembuatan keputusan dan berpendapat bahwa organisasi sepertinya mulai membuat keputusan dari sudut solusi dan dari sudut masalah. Dengan kata lain, pembuat keputusan mungkin mengajukan solusi terhadap masalah-masalah tidak ada; mereka menciptakan masalah yang mereka dapat pecahkan dengan solusi yang tersedia. Pembuatan keputusan kaleng sampah memunculkan cara berikut; sebuah organisasi memiliki serangkaian solusi, atau keterampilan-keterampilan yang dapat memecahkan masalah tertentu. Contohnya, bagaimana menghasilkan konsumen baru, bagaimana menurunkan biaya produksi, bagaimana membuat inovasi produk. Dengan memiliki keterampilan tersebut organisasi mencari cara untuk menggunakannya sehingga para manajer menciptakanmasalah, atau kesempatan-kesempatan pembuatan keputusan bagi mereka sendiri. Anggap sebuah perusahaan mempunyai keterampilan dalam pembuatan furniture. Kepala bagian marketing membujuk pimpinan perusahaan bahwa organisasi sebaiknya mengeksploitasi keterampilan-keterampilan ini dengan memperluas secara internasional. Kemudian masalah baru bagaimana mengatur ekspensi internasional diciptakan karena keberadaan sebuah solusi kamampuan untuk membuat furniture superior.

PEMBELAJARAN ORGANISASI DAN BIAS KOGNITIF

            Karena pembuatan keputusan terjadi dalam lingkungan yang tidak pasti, tidak mengherangkan banyak keputusan dimana para manajer dan organisasi membuat banyak kesalahan dan akhirnya gagal. Yang lainya memungkinkan organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungannya dan berhasil BEYOND impian manajemen yang keras. Peroses dimana organisasi mampu beradaptasi dan memodifikasi lingkungannya dan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan bertahan mereka merupakan pembelajaran organisasi. Tujuan pembelajaran organisasi adalah untuk meningkatkan kapasitas organisasi, untuk mengintrpretasikan,dan mengatur lingkungannya agar dapat bertindak secara efektif. Salah satu dari cara pokok dimana organisasi belajar tentang lingkungannya melalui keputusan-keputusan yang dapat mengetahui bagaimana mengaturnya.

·      Proses Pembelajaran Organisasi

Menurut Nystrom dan statbuck, sebagai organisasi yang belajar membuat keputusan mereka mengembangkan aturan-aturan dan prosedur-prosedur operasistandar untuk memfasilitasi pembuatan keputusan terprogram. Jika sebuah organisasi mencapai sukses dengan menggunakan prosedur standarnya, keberhasilan ini mungkin mengarah pada kepuasan diri sendiri dan Deter pada manajer dari penelitian dan pembelajaran dari pengalaman-pengalaman baru. Kemudian pembelajaran lama dapat merintangi pembelajaran baru dan mengarah pada kelembaman organisasi. Jika pembuatan keputusan terprogram menuju pembuatan keputusan tak terprogram, tingkat pembelajaran organisasi menurun. Keputusan dan kekakuan dalam pembuatan organisasi mungkin dirangkai dan mengarah pada krisis.

Para manajer sering memotong peringatan-peringatan dimana masalah-masalah yang mendesak dan tidak terasa dimana krisis berkembang. Bahkan jika mereka memperlihatkan masalah-masalah, mereka mungkin melengkapi sumber masalah-masalah pada gangguan-gangguan temporer dalam lingkungan dan mengimplementasikan istilah Nytrom dan Starbuck sebagai weathering the strom strategies seperti menunda investasi, menurunkan jumlah pekerja, atau sentralisasi pembuatan keputusan dan menurunkan otonomi masyarakat pada tingkat rendah dalam organisasi. Para manajer mengadopsi pendekatan tambahan pada pembuatan keputusan karena lekat terhadap apa yang mereka tahu adalah lebih aman dari pada memunculkan arah-arah baru dimana konsekuensi tidak diketahui. Para manajer melanjutkan untuk mengantungkan informasi yang dicapai dari operasi rutin untuk memecahkan masalah-masalah informasih yang tidak menyelsaikan dasar sebenarnya dari masalah yang mereka alami.

Sebuah truktur kognitif adalah sistem tentang keyakinan interelasi, preferensi, pengharapan, dan nilai-nilai bahwa seseorang menggunakannya untuk menentukan masalah dan kejadian. Dalam organisasi struktur kognitif menyatakan diri mereka dalam rencana-rencana, tujuan-tujuan, cerita-cerita, mitos, dan jargon. Struktur kognitif mempertajam cara seorang pimpinan manajemen membuat sebuah keputusann dan mereka mengkodratkan apa yang para manajer merasakannya sebagai kesempatan-kesempatan dan ancaman-ancaman dalam lingkungannya.

·      Pembuatan Keputusan dan Bias-Bias Kognitif

Struktur kognitif (sistem keyakinan, preferensi, harapan, dan nilai-nilai) berkembang setiap waktu dan menetapkan respon-respon seseorang untuk interpretasi tentang situasi-situasi.ketika seorang manajer menghadapi sebuah masalah struktur kognitifnyamempertajam interfrestasi tentang informasi yang didapat; pandang manajer tentang situasi dipertajam oleh pengalaman awal dan cara-cara berfikir yang biasa. Pandangan tersebut mungkin dirubah.

Ketidak cocokan kognitif dan bias-bias kognitif mempengaruhi kemampuan pengolahan informasi para manajer dan merubah interprestasi para manajer tentang sebuah masalah.

·      Ketidakcocokan Kognitif

Adalah pernyataan tentang ketidak nyamanan atau kegelisahan bahwa seseorang merasa terdapat ketidak konsistenan antara keyakinan dan tindakan-tindakan. Menurut teori ketidakcocokan kognitif pembuat keputusan mencoba untuk menjaga konsistensi antara image merekam prilaku mereka, dan keputusan mereka. Para manajer mencari dan menginterpretasikan informasi yang menginformasikan dan memperkuat keyakinan mereka dan mengabaikan informasi yang tidak ada. Para manajer juga cenderung untuk mencari informasi yang hanya secara inkrementalis berbeda dari informasi yang telah mereka dapatkan dan bahkan mendukung pembangunan posisi mereka.

·      Kontrol Ilusi

            Beberapa orang,seperti entrepeneur, terlihat mampu untuk menahan tingkat ketidakpastian yang tinggi; yang laen lebih suka keamanan yang diasosiakan dengan bekerja dalam pembangunan organisasi. Tanpa menghiraukan toleransi seseorang untuk menduakan ketidakpastian menjadikan mereka sangat stres. Ketika lingkungan organisasi atau masa depan organisasi tidak pasti para manajer tidak tahu apakah mereka telah membuat pilihan yang benar dan sumber organisasi sering dipertaruhkan. Penelitian memperlihatkan bahwa para manajer ddapat menurunkan tingkat stress mereka tentang ketidakpasstian dengan memperkuat persepsi mereka bahwa mereka dalam kontrol suatu situasi. Keyakinan pada kemampuan personal seseorang untuk mengontrol ketidakpastian dapat menurunkan tingkat stress. Akan tetapi seperti sebuah persepsi manajer tentang penigkatan-peningkatan kontrol, biasa kognitif dikenal sebagai kontrol ilusi yang merubah persepsi mereka.

Kontrol ilusi merupakan sebuah bias kognitif yang menyebabkan para manajer memperhatikan apa yang dihasilkan dari sebuah tindakan dibawah kontrol personal dan tingkat keterampilan dan kemampuan yang mereka miliki yang dibutuhkan untuk mengatur ketidakpastian dan kompleksitas. Dalam situasi yang tidak passti dimana kemampuan mereka dan kompetensi me reka benar-benar diuji, para manajer mungkin mengembangkan kemungkinan keyakinan yang tidak rasional tentang tentang kemampuan pribadi mereka untuk mengatur ketidakpastian. Mereka mungkin tidak meremehkan kemampuan mereka untuk menggunakan keterampilan mereka dalam spekulasi baru dan menaikkan program aquissi besar. Sehingga dengan segera, mereka menganggap masalah dan menyadari bahwa mereka kurang mampu untuk mengatur organisasi yang lebih komfleks secara efektif.

Sangat sering terjadi, ketika manajer puncak kehilangan kontrol mereka mencoba untuk memusatkan otoritas dalam keyakinan yang salah bahwa sentralisasi akan meningkatkan kontrol mereka dan memungkinkan mereka untuk melihat situasi keliling.

·      Frekuensi dan Representatif

            Frekuensi dan representatif merupakan tendensi-tendensi yang sering mengarahkan masyarakat untuk salah menginterprestasikan informasi. Frekuensi adalah bias kognitif yang mencurigai masyarakat kedalam asumsi bahwa contoh-contoh ekstrim tentang sebuah penomena lebih lazim daripada mereka yang sebenarnya. Anggap para manajer penjualan telah memiliki pengalaman pahit dengan seorang pemasok yang telah mengirimi mereka barang-barang yang tidak sempurna dengan jumlah besar. Karena pemutusan masalah-masalah manufaktur disebabkan oleh bagian-bagian yang tidak sempurna, para manajer memutuskan untuk menghentikan hubungan dengan pemasoknya. Bias frekuensi mungkin menyebabkan mereka menjadi sangat takut tentang ketergantungan para pemasok lain untuk input mereka. Mereka mungkin memutuskan untuk mengintegrasi secar vertikal operasi-operasi mereka sehingga mereka dapat mengontorl inputnya walaupun integrasi vertikal akan meningkatkan biaya. Meskipun tidak terdapat alasan rasional untuk percaya bahwa pemasok baru akan sama buruknya, penolakan pemasok membuat para manajer melompat pada sebuah solusi mahal untuk menghindari resiko.

Refresentatifnes adalah bias kognitif yang mengarahkan para manajer untuk membuat putusan berdasarkan contoh-contoh yang tidak mewakili dan kecil. Terbuka untuk sepasang pemasok yang tidak dapat diandalkan contohnya, mendorong para manajer membuat jeneralisasi dan mempercayai bahwa semua pemasok tidak dapat diandalkan.

Bias frekuensi dan bias refresentatif dapat juga berfungsi dalam arah yang berlawanan. Sebuah perusahaan yang mempunyai sukses besar dengan produk baru mungkin percaya bahwa produk ini adalah gelombang masa depan dan mencurahkan semua sumber dayanya untuk mengembangkan jalur produk baru untuk permintaan kecil.

·      Proyeksi dan Ketahanan Diri

Proyeksi merupakan bias kognitif yang memungkinkan para manajer untuk menyamakan dan memperkuat preferensi dan nilai mereka sendiri dengan melengkapi satu sama lain. Anggap sebuah tim top manajemen yang didominasi oleh para manajer yang terancam oleh situasi ekonomi yang merosot dan meragukan kemampuan mereka untuk mengaturnya. Rasa terancam dan tidak berdaya mungkin tim teersebut menyalahkan para manajer tingkat rendah yang lain yang tidak mampu untuk mengontrol situasi tersebut atau kurangnya kemampuan atau hasrat untuk melakukan demikian.

·      Eskalasi Komitmen

Bias eskalassi komitmen merupakan penyebab kesalahan pembuatan yang kuat lainnya. Menurut model Carnegie tentang pembuatan keputusan, para manajer menghasilkan sejumlah rangkaian tindakan alternatif yang terbatas, dari apa yang mereka pilih, mereka berharap akan mengarah kepada kepuasan (jika tidak optimal) kembali untuk pemegang saham organisasi . Tapi apa yang terjadi jika mereka memilih rangkaian tindakan yang salah dan pemegang saham mengalami hasil yang negatif. Sebuah tanggapan logis terhadap sebuah hassil negatif akan terjadi evaluasi kembali tentang rangkaian tindakanya. Penelitian mengindikasikan bahwa para manajer yang telah membuat sebuah yang salah cendrung untuk tetap dengan prilaku yang sama dan meningkatkan komitmen mereka terhadapnya walaupun mengarah pada hasil balik yang minim dan ketidakefektifan organisasi. Komitmen eskalasi merupakan bias kognitif yang mengarahkan para manajer untuk tetap mempunyai komitmen pada sebuah rangkaian dan menolak untuk mengakui bahwa mereka telah membuat kesalahan, mungkin karena ketahanan diri atau karena mereka digenggam oleh kontrol ilusi.

PEMBUATAN KEPUTUSAN DAN PEMBELAJARAN

Kelembaman organisasi dan bias-bias kognitif membuat sulit untuk menjaga kualitas pembuatan keputusan organisasi. Bagaimana para manajer dapat menghindari rutinitas, keyakinan-keyakinan, dan nilai-nilai yang tidak sesuai untuk menginterpretasikan dan memecahkan masalah? Ada beberpa cara dimana organisasi dapat menanggapi pengaruh bias-biaskognitif dan meningkatkan proses pembuatan keputusan. Hal ini dapat mengimplementasikan strategi bagi pembelajaran organisasi, meningkatkan keluasan dan keragaman tim top manajemen, menggunakan ‘devil advocacy’ dan ‘dialectical inquiry’ untuk mengevaluasi solusi-solusi yang ditawarkan, dan mengambangkan sebuah struktur organisasi kolateral.

Strategi-strategi Pembelajaran Organisasi

            Para manajer harus secara terus menerus belajar meninggalkan ide-ide lama dan secara konstan menguji keterampilan-keterampilan pembuatan keputusan mereka dengan menghadapi kesalahan-kesalahan pada keyakinan mereka dan persepsi-persepsi mereka. Tiga cara dimana mereka dapat menistimulasi dalam belajar meninggalkan ide-ide lama dan pembelajaran ide-ide baru dengan mendengarkan orang yang ingkar, dengan mengkonversi kejadian-kejadian dalam kesempatan-kesempatan pembelajaran, dan dengan percobaan.

1. Mendengar orang yang ingkar

Untuk mengembangkan kualitas pembuatan keputusan para top manajer dapat membuat kebijakan mereka terhadap sekeliling dengan orang-orang yang berbeda dan sering berlawanan pandangan. Mereka dapat mencoba untuk mengumpulkan informassi baru untuk mengevaluasi interpretasi baru dan alternatif baru yang dihasilkan oleh para orang yang ingkar.

Sayangnya penelitian menunjukkan bahwa top manajer tidak mendengarkan dengan seksama bawahan dan cendrung untuk mengelilingi mereka dengan ‘yes-men’ yang merubah informasi yang mereka sajikan, memperluas berita-berita yang baik dan menyimpan berita –berita yang buruk. Selain itu, karena rasional yang terikat para manajer enggan mendorong orang yang inggkar karena dia akan meningkatkan sejumlah informasi yang harus mereka proses.

2. Konversi Kejadian-kejadian dalam kesempatan Pembelajaran

Nystrom dan Starrbuck membahas satu perusahaan tidak teridentifikasi yang mengangkat seorang wakil presiden untuk revolusi-revolusi yang bekerjanya untuk bertindak dalam setiap 4 tahun dan mengocok organisasinya dengan mentransfer para manajer dan menentukan kembali tanggung jawab-tanggung jawab, sehingga rutinitas lama dipelajari kembali dari masyarakat dan membawa pandangan baru pada situasi yang beragam. Hal ini tidak membuat banyak perbedaan tentang perubahan-perubahan spesifik apa yang telah dibuat. Tujuannya adalah untuk membuat cukup luas sehingga orang-orang dipaksa untuk membuat iterpretasi baru tentang situasi-situasi. Setelah masing-masing dikocok, produktifitas meningkat selama dua tahun dan kemudian menurun dua tahun berikutnya sampai organisasi tersebut mengocoknya kembali.

Lebih lazimnya, sebuah organisasi perlu untuk merancang dan mengatur struktur dan budayanya sehingga para manajer dimotivasi untuk menemukan tanggapan baru terhadap sebuah situasi. Manajemen Kualitas Terpadu (TQM) contohnya, didasarkan pada ide tentang membuat orang-orang bertanggung jawab bagi kelanjutan pengkajian kembali pekerja mereka untuk melihat apakah peningkatan yang berakibat dalam peningkatan kualitas dan produktifitas dapat dibuat. Hal serupa sebuah budaya organisasi adalah sebuah arah yang penting untuk bagaimana orang-orang seharusnya bertindak dan membuat keputusan.

3. Percobaan

Untuk menguji cara berprilaku yang baik seperti hal baru untuk melayani konsumen atau untuk menufaktur sebuah produk, para manajer dapat menjalankan eksperimen-eksperimen yang menyimpan dari apa yang dilakukan secara khusus oleh organisasi. Atau mengambil pendekatan kaleng sampah, para manajer dapat mengasah otak dengan solusi-solusi baru yang mengejutkan mereka. Para manajer yang berminat untuk bereksperimen menghindari over-komitment terhadap solusi-solusi sebelumnya, menurunkan preferensi untuk salah menginterprestasikan sebuah situasi dan dapat belajar dari kegagalan mereka.

·      Perubahan komposisi Tim Manajemen Puncak

Banyak organisassi terlihat tidak mampu menggunakan strategi yang dibahas untuk meningkatkan pembuatan keputusan. Bias kognitif dari individu dan struktur serta budaya organisassi dapat membuat para manajer enggan untuk merubah cara mereka dalam bertindak. Kadang-kadang terdapat hanya satu cara untuk mengubah pembuatan keputusan organisasi yaitu dengan mengubah tim manajemen puncak. Meskipun sebuah organisasi mengaji manajer puncak yang telah berbeda pendapat terhadap keyakinan dan persepsi umum, perpindahan para manajer puncak dapat menjadi cara yang paling tepat untuk menghapus memory organisasi serta pembuatan keputusan terprogram, sehingga organisassi tersebut dapat mengembangkan rutinitas-rutinitas yang baru.

Keragaman dalam tim manajemen puncak juga menunjukkan para manajer implikasi-implikasi serta konsekuensi dari banyak alternatif rangkaian tindakan. Seperti halnya pembongkaran mungkin menyebabkan para manajer mempelajari pengharapan dan asumsi mereka secara lebih dekat.

·      Advokasi dan Penyelidikan Dialektika

            Para manajer mengambil pendekatan tambahan untuk membatasi keputusan mereka dengan referensi pada keputusan yang dibuat dahulu, jadi visi masa depan mereka dibatasi oleh tindakan mereka sebelumnya. Masalah yang diasosiasikan dengan bias tambahan serta kognitif dapat diturunkan dengan advokasi dan pebyelidikan dialektika.

Sebuah organisassi yang menggunakan advikasi melembagakan ketidaksepakatan dengan menugai seorang manajer atau tim tentang aturan advokasi.

Advokasi bertanggung jawab terhadap kritisasi pembuatan keputusan organisasi yang berlangsung dan untuk mempertanyakan asumsi-asumsi tim manajemen puncak yang menggunakan dalam proses pembuatan keputusan.

Advokasi dan penyelidikan dialektika meningkatkan pembuatan keputusan dengan menyadarkan para manajer tentang beberapa solusi masalah yang mungkin terhadap sebuah masalah dan mendorong analisis tentang sebuah pro dan kontra dari masing-masing solusi yang ditawarkan sebelum keputusan final. Sebuah organisasi yang menggunakan penyelidikan dialektika menciptakan timi-tim pembuat keputusan. Masing-masing tim diprintahkan untuk menghasilkan dan mengevaluasi skenario alternatif dan rangkaian tindakan dan kemudian merekomendasikan satu solusi yang baik. Setelah mendengar masing-masing alternatif tim, semua tim dan anggota manajemen puncak duduk bersama dan menarik bagian rencana masing-masing yang terbaik dan mengambil sintesa dari rencana final yang menawarkan kesempatan sukses yang baik.

·      Struktur Organisasi Kolateral

Sebuah organisasi dapat berusaha untuk dapat mengembangkan pembuatan keputusan dengan membangun sebuah struktur Organisasi Kolateral yaitu sebuah organisasi informal dari para manajer yang membentuk paraler struktur organisasi formal guna membayangi pembuatan keputusan serta tindakan para manajer dalam organisasi formal tersebut. Para manajer dalam sistem formal mengetahui bahwa keputusan-keputusan mereka dievaluasi oleh yang lain dan mereka biasa menguji alternatif serta mendatangkan solusi. Sebuah organisasi membangun sebah struktul kolateral untuk mengembangkan kemampuan organisasi dalam untuk merubah dan membiasakan diri pada situasi baru dan untuk memperluas kemampuannya dalam membuat keputusan dengan cara yang tidak terstruktur. Struktur organisasi kolateral memungkingkan sebuah organisasi menjaga kapasitasnya untuk berubah dan dalam waktu yang sama menjaga kestabilannya.

PERUBAHAN ORGANISASI DAN RESTRUKTURISASI

            Strategi dan struktur organisasi merupakan hasil yang paling nyata dari pembuatan keputusan organisasi. Sangat sering pembuatan keputusan membawa perubahan dalam keduanya. Perubahan ini memungkinkan incremental, seperti perubahan yang dibawa dari keputusan untuk memperkenalkan aturan baru dan prosedur dari input penjualan atau berhubungan dengan konsumen. Perubahan mungkin radikal seperti perubahan yang dibawa oleh keputusan untuk memperkenalkan jalur produk baru atau untuk mempertaruhkan masa depan organisasi dalam investasi pada teknologi baru contohnya, bioteknologi. Perubahan organisasi merupakan restrukturisasi sumber daya dan kemampuan untuk menciptakan nilai dan mengembangkan pengambilan pada pemegang saham.

            Tujuan dari perubahan organisasi terencana adalah untuk menemukan cara baru atau cara yang dikembangkan untuk menggunakan sumberdaya-sumberdaya dan kemampuan untuk meningkatkan posisi organisasi dalam lingkungannya. Sebuah organisasi dalam keadaan menurun membutuhkan untuk menyusun kembali sumber dayanya untuk meningkatkan ketahanannya dengan lingkungannya. Sebuah organisasi yang berkembang baik membutuhkan untuk menyusun kembali sumber dayanya sehinggadapat mengembangkan kesempatan baru untuk menerapkan keterampilan-keterampilannya guna menciptakan dan mengembangkan pasar baru untuk produknya.

            Perubahan organisasi melibatkan restrukrisasi sumber daya manusia, sumber fungsional, kemampuan teknologi, dan kemampuan organisasi. SDM merupakan aset yang sangat penting sebuah organisasi. Sebuah memori organisasi dan pengetahuan yang terdapat dalam keterampilan dan kemampuan masyarakatnya. Karena keterampilan dan kemampuan ini memberikan keuntungan kompetitif pada perusahaan. Organisai harus secara terus menerus memonitor strukturnya untuk mendapatkan cara motivasi dan mengorganisasikan sumber daya yang paling efektif untuk memenuhi dan menggunakan keterampilan-keterampilan mereka. Cara sebuah organisasi merubah dan menyusun kembali sumber daya manusianya adalah kunci untuk meningkatkan efektifitas organisasi. Biasanya restrukturisasi SDM melibatkan tindakan dalam beberapa bidang:

1. Investasi baru dalam pelatihan dan perkembangan kreatifitas sehingga para pekerja mendapatkan keterampilan dan kemampuan baru.
2. Pensosialisasian para pekerja dalam buday organisasi sehingga mereka dapat belajar rutinitas baru dimana kinerja organisasi bergantung.
3. Perubahan norma dan nilai organisasi untuk memotivasi tenaga kerja multi budaya yang beragam.
4. Melakukan ujian tentang cara dimana promosi dan sistem penghargaan beroperasi dalam tenaga kerja yang beragam.
5. Perubahan komposisi dari tim top manajemen untuk mengembangkan pembelajaran organisasi dan pembuatan keputusan.

·       Sumber Fungsional

            Sebagaimana lingkungan yang berubah, organisasi sering menyusun kembali fungsi-fungsinya untuk mentransfer sumber daya ke fungsi-fungsi diman sebagian besar nilai dapat di ciptakan. Fungsi-fungsi krusial tumbuh dalam kepentingan sementara yang tidak berguna menurunkan penyusutan. Sebuah organisasi dapat mengembangkan nilainya yang diciptakan oleh fungsi-fungsinya dengan merubah struktur budaya dan teknologinya. Perubahan dari sebuah fungsi ke sebuah tim produk. Prubahan dalam struktur fungsional dapat membantu menyajikan sebuah susunan dimana orang dimotivasi untuk bekerja. Perubahan dari produksi masa tradisional ke sebuah operasi manufaktur didasarkan pada tim kerja yang diatur sendiri yang telah menunjukkan bahwa banyak perusahaan dapat menciptakan kualitas produk dan produktifitas jika para pekerja dapat membagi dalam keuntungan dari sistem baru tersebut.

·       Kemampuan Teknologi

Kemampuan teknologi memberikan kapasitas yang besar kepada sebuah organisasi untuk merubah dirinya supaya mengeksploitasi kesempatan pasar. Kemampuan mengembangkan sebuah aliran konstan dari produk-produk baru atau untuk merancangkan kembali produk yang ada sehingga mereka melanjutkan untuk memikat para konsumen, adalah salah satu dari kompetisi initi organisasi. Hal serupa, kemampuan untuk meningkatkan cara barabg dan jasa diproduksi demi peningkatan kualitas dan reliabilitasnya merupakan kemampuan krusial organisasi. Pada tingkat organisasi, sebuah orgaisasi harus menyajikan konteks yang memungkinkannya menerjemahkan kompetensi teknologi kedalam nilai untuk para pemegang sahamnya. Tugas ini sering melibatkan restrukturisasi aktifitas organisasi.

·       Kemampuan Organisasi

            Melalui desain struktur dan budaya organisasi dapat mempergunakan sumber daya manusia dan sumber daya fungsionalnya untuk mengeksploitasi kesempatan teknologi. Perubahan organisasi sering melibatkan restrukturisasi kesempatan hubungan antara masyarakat dengan fungsi-fungsi demi meningkatkan kemampuan mereka dalam menciptakan nilai. Perubahan-perubahan dalam struktur dan budaya terjadi pada semua tingkat organisasi dan meliputi perubahan rutinitas individu dalam melayani konsumen, perubahan kelompok kerja, peningkatan integrasi antara devisi, dan perubahan budaya peerusahaan dengan perusahaan tim manajer puncak.

            Keempat sumber tersebut secara nyata bersifat interdefenden, hal ini sering tidak mungkin untuk merubah salah satu tanpa merubah yang lain. Aggaplah sebuah organisasi menginvestasikan sumber dayanya dan mengrekrut sebuah tim ilmuan yang ahli dalam teknologi baru-misalnya, bioteknologi. Jika berhasil, perubahan sumber daya manusia ini akan mengarah pada munculnya sebuah sumber daya fungsional baru dan sebuah kemampuan teknologi. Manajemen puncak akan dipaksa mengevaluasi kembali struktur organisasinya serta caranya mengintegrasikan dan mengkoordinasikan fungsi-fungsi lainnya, untuk meyakinkan bahwa mereka mendukung sumber-sumber fungsional barunya. Mengeksploitasi sumber daya baru mungkin membutuhkan gerakan pada sebuah struktur tim produk. Hal ini mungkin membutuhkan penurunan dan eliminasi fungsi yang tidak lagi menjadi pusat misi organisasi.

MODEL PERUBAHAN ORGANISASI

            Perubahan organisasi merupakanhasil pembuatan keputusan. Para manajer mengevaluasi situasi tertentu organisasi tertentu dan memutuskan dimana mereka akan menjalankan organisasi dimasa yang akan datang. Mereka kemudian mengatur proses perubahan untuk mencapai situasi ideal yang diharapkan masing-masing langkah ini akan dibahas sebagai berikut.

·      Menentuka Kebutuhan Perubahan

            Untuk menentukan kebutuhan perubahan, para manajer harus mengidentifikasikan masalah yang perlu dipecahkan. Seringkali kebutuhan perubahan diperkenalkan karena seorang dalam organisasi adanya jurang pemisah antara kinerja yang diharapkan dengan kinerja aktual. Banyak tekanan yang menyebabkan organisasi mengevaluasi kembali situasi tertentu mereka.

            Perubahan pada tenaga kerja dan kebutuhan untuk mengatur perubahan teknologi merupakan tekanan-tekanan yang menyebabkan organisasi melihat situasi mereka.

Kemerosoyan yang diukur oleh banyak faktor semacam pendapatan atau keuntungan penjualan perusahaan merupakan satu indikasi bahwa perubahan dalam kinerja perusahaan diperlukan. Kebanyakan perusahaan membandingkan kinerjanya dengan kinerja para pesaingnya. Bahkan ketika kinerja perusahaan itu sedang menurun atau ketinggalan, bagaimanapun juga, sepertinya para manajer akan kesulitan dalam membuat suatu penilaian yang akurat dalam situasi yang sebenarnya. Satu alasan dari sulitnya para manajer membuat penilaian kinerja ini merupakan pengaruh dari bias-bias bersifat kognitif, yang mungkin menyebabkan para manajer untuk menggambarkan suatu keadaan kinerja perusahaan yang menyenangkan.

Jelasnya menentukan kebutuhan untuk perubahan dan mengatur perubahan proses pembuatan keputusan yang kompleks. Para manajer menghasilkan sejumlah skenario alternatif yang mungkin akan memenuhi mereka pencapaian keadaan masa depan yang ideal bagi mereka. Para manajer kemudian memusatkan perhatiannya pada alternatif yang tampaknya menawarkan perubahan keberhasilan yang paling baik atau yang paling memuaskan. Pada keadaan ini para manajer memiliki pilihan mengenai bagaiman untuk memproses alternatif tersebut. Mereka bisa mengadopsi suatu pendekatan evolusioner ataupun revolusioner untuk mengatur perubahan.

            Para manajer memilih pendekatan evolusioner membuat perubahan tambahan terhadap strategi dan struktur prusahaan. Suatu pedekatan bersifat evolusioner ketika biaya-biayanya dikaitkan dengan perusahaan-perusahaan kurang dari keuntungan-keuntungan yang dikaitkan dengan perubahan. Misalya, biaya-biaya datang dari gangguan dalam rutinitas perusahaan disebabkan oleh implimentasi perencanaan baru yang kurang dari keuntungan-keuntungan yang dikaitkan dengan perubahan, seperti mempercepat pengembangan produk.

            Para manajer memilih pendekatan revolusioner  membuat perubahan drastis terhadap strategi dan struktur perusahaan. Mereka percaya bahwa perubahan akan menyebabkan semacam tingkat gangguan yang tinggi bahwa biaya perubahan akan melampaui keuntungan-keuntungannya. Dalam situasi ini, para manajer mengadopsi pendekatan revolusionari. Selaim membuat perubahan-perubahan satu persatu, mereka menunggu hingga perubahan benar-benar perlu dan kemudian melakukan perubahan secara serempak. Perubahan revolusioner pada strategi dan struktur seringkali mengubah cara organisasi beroperasi. Dalam banyak kasus kita telah melihat tim top manajemen baru mengadopsi pendekatan revolusioner dalam usahanya untuk menarik perusahaan keluar dari keadaan kerisis.

Sebagian peneliti mengklaim bahwa karena pengaruh perubahan strategi dan struktur selalu tidak menentu, sebaiknya menunggu hingga perubahan benar-benar diperlukan dan kemudian menggunahan pendekatan revolusioner dan menyapu secara keseluruhan pengetahuan sebelumnya untuk mempermudah proses belajar meninggalkan pengalaman masa lampau. Satu alasan mengapa para peneliti menganjurkan pendekatan revolusioner untuk perubahan adalah pentingnya akan penanggulangan kelembaman perusahaan yang dihasilkan dari berbagai macam rintangan untuk berubah.

·      Menentukan strategi Prubahan

Kecenderunagn karyawan bersama-sama mengikuti rutinitas secara membabi buta dan kecendrungan struktur dan kultur perusahaan untuk menghidupkan terus menerus rutinitas merupakan halangan-halangan perubahan yang paling berat. Dengan adanya halangan semacam ini, perusahaan harus memilih antara perubahan evolusioner dan revolusioner. Suatu perusahaan yang mengejar perusahaan revolusioner mengadopsi strategi perubahan top-down. Perusahaan ini menunggu hingga perusahaan tersebut percaya bahwa biaya-biaya yang tidak dipakai untuk perubahan melebihi biaya penanggulangan kelembaman perusahaan dan kemudian memasukkan perencanaan utama untuk melakukan perubahan. Umumnya strategi top down membutuhkan campur tanggan perusahaan tingkat tinggi. Andaikata suatu perusahaan memutuskan untuk mengurangi jumlah divisi operasionalnya dan juga staffnya Top manajemen menginstruksikan para devisinya untuk merestrukturasi sumber-sumber keuntungan dan kemampuan mereka dan memeriksa kembali cara mereka beroperasi agar supaya bisa memperbaiki keefektifitasannya. Perencanaan perubahan kemudian dilanjutkan keperusahaan, setelah setiap level bergerak mengubah struktur-strukturnya untuk menyesuaikan realita-realita baru dan para top manajer memberikan para manajer fungsional dengan tujuan-tujuan dan prioritas-prioritas baru.

Perubahn top down sering kali melibatkan penyimpanan-penyimpanan aturan-aturan dan prosedur-prosedur perusahaan secara besar-besaran. Perubahan top down menekankan temuan-temuan pemecahan masalah setelah mereka menimbulkan dan menganggkat suatu pendekatan tak terstruktur terhadap pembuatan keputusan untuk memperkenankan para manajer bereksperimen dan menemukan cara baru mengorganisasi.

BAB III

PENUTUP

1. Kesimpulan

Dalam pembahasan ini dapat disimpulkan bahwa segala sesuatu yang dilakukan organisasi melibatkan sebuah keputusan dari berbagai macam. Jelasnya, sebuah organisasi bukan hanya merupakan sebuah mesin kreasi, namun juga sebuah mesin pembuat keputusan. Pada setiap tingkat, dan dalam setiap sub unit, masyarakat secara kontinyu membuat keputusan, dan bagaimana mereka membuat batasan-batasan dengan baik, serta seberapa banyak nilai yang diciptakan organisasi mereka. Jadi dalam pembuatan keputusan yang dibahas dalam makalah ini, juga terdapat model-model pembuatan keputusan dalam organisasi yang dapat memudahkan dalam pembejaran dalam pembuatan keputusan organisasi, dan model dalam perubahan organisasi sehingga dapat kita pelajari dalam proses pengorganisasian.

2. Kritik dan Saran

Dalam makalah ini saya dapat mengkritik bahwa, dalam pembuatan keputusan organisasi mungkin dapat dirangkai bahwa dalam organisasi itu terjadinya pembuatan keputusan karena mengarah pada krisis. Dimana karena adanya masalah-masalah yang mendesak bahkan masalah yang tidak terasa dapat menyebabkan dimana krisis mengembang. Sehingga dari hal-hal tersebut dapat seperti istilah Nytrom dan Starbuck sebagai weathering the strom strategies dapat terjadinya penundaan investasi, menurunkan jumlah pekerja, atau sentralisasi pembuatan keputusan dan menurunkan otonomi masyarakat pada tingkat rendah dalam organisasi. Para manajer mengadopsi pendekatan tambahan pada pembuatan keputusan karena lekat terhadap apa yang mereka tahu adalah lebih aman dari pada memunculkan arah-arah baru dimana konsekuensi tidak diketahui. Para manajer melanjutkan untuk mengantungkan informasi yang dicapai dari operasi rutin untuk memecahkan masalah-masalah informasi  yang tidak menyelsaikan dasar sebenarnya dari masalah yang mereka alami. Saran, agar dalam pembuatan keputusan dapat mengambil tindakan atau keputusan-keputusan yang akan menguntungkan semua pihak tanpa adanya pihak-pihak yang dirugikan.

DAFTAR PUSTAKA